Как по маслу: крупнейший в России производитель майонеза изобретает здоровые продукты и кормит Азию
4.07.2016
    Входя в кабинет председателя совета директоров НМЖК, посетители лоб в лоб сталкиваются с самим Николаем Нестеровым — на второй двери висит фото хозяина, вопрошающего: «А ты включил мозги? Чем похвастаешь?» На широком подоконнике — стопки книг о бизнесе и управлении. «Я по 20 штук покупаю, если книга нравится. Раздаю подчиненным, партнерам. Ключевым сотрудникам электронные читалки закупили, там проще делать заметки», — рассказывает 63-летний предприниматель. Сам он сменил уже не одно устройство, секретарь каждый раз переносит на новый девайс старые записи и пометки. Нижегородский масложировой комбинат, который Нестеров возглавляет с 1996 года, тоже сильно изменился. Сегодня это холдинг с оборотом $1,6 млрд, продукция которого идет и на экспорт. Как советский управленец реагирует на новые вызовы? Новая волна    На крупнейший в стране масложировой комбинат в Горьком (ныне Нижний Новгород) выпускник краснодарского политеха Николай Нестеров попал по распределению, работал мастером. Через девять лет он был уже главным метрологом и секретарем партийного комитета. Успешную советскую карьеру оборвал в 1986 году развод — Нестерова исключили из партии и из кадрового резерва обкома. Поняв, что следующей должности он не получит, Нестеров ушел.    Будучи любителем джаза, переключился на организацию дискотек и концертов, стал акционером первой в городе негосударственной телекомпании «Волга», где организовывал продажи рекламы. «Это была очень хорошая школа выживания, — вспоминает он. — Система вытолкнула меня на только зарождавшуюся коммерческую волну». А через несколько лет Нестеров снова вернулся на НМЖК — создав СП, помогал «поднимать» один из убыточных цехов. Затем вместе с Вячеславом Романовым, тоже бывшим сотрудником комбината, решал проблемы с поставками сырья, со сбытом. Параллельно партнеры начали скупать акции созданного в 1993-м ОАО НМЖК. Наибольший пакет акций тогда собрала инвесткомпания «Альфа-Капитал». Но Нестеров с Романовым действовали агрессивнее — за три года «Альфа» увеличила пакет с 27% до 32%, а партнеры вместе с «красным директором» Галиной Сидорок — с нуля до 35%. Корпоративной войны удалось избежать — Нестеров договорился с «Альфой» о совместном владении.     В январе 1996 года он стал гендиректором НМЖК. Команда из 35 «краснодипломников», которых он лично выбрал в ходе 2500 интервью, ежедневно устраивала мозговые штурмы.Например, придумали способ экспресс-проверки бизнес-партнеров: чтобы убедиться, что клиент или контрагент не мошенник, его фотографировали, а если отказывался, подозревали неладное. Сейчас такой ход может показаться примитивным, а тогда о риск-менеджменте мало кто задумывался. Нестеров держал сотрудников в тонусе, внушая, что родина в опасности: «Мы пахали как черти, даже по выходным, и очень много учились». Уже через девять месяцев у предприятия появились свободные деньги, в течение года партнеры выкупили долю «Альфа-Капитала». «Коммерсанты» (Нестеров вспоминает, что конкуренты недоумевали, зачем ему 90 продавцов) ездили по стране в поисках новых клиентов, а оформлением документов и отгрузками занимались люди с другими навыками, сидевшие в Нижнем. Офис был устроен по принципу open space, что тоже было редкостью. «Мы еще не знали мировой практики, просто интуитивно решили, что так эффективнее работать будет. К нам губернаторы людей возили показывать, как забавно все», — вспоминает Нестеров.   На предприятии активно внедряли западные управленческие новации, приглашая специалистов из США, Великобритании, Франции, Дании по программе TACIS (техническая помощь странам СНГ в 1990-х годах). Отдел маркетинга на комбинате появился одним из первых на этом рынке, как и торговые марки НМЖК — детское мыло «Мой малыш», маргарин «Хозяюшка». В 1999 году появился бренд майонеза «Ряба», теперь флагманский продукт НМЖК. Немного опередил его с активной рекламной кампанией лишь майонез «Слобода» от компании ЭФКО, созданной Валерием Кустовым на базе Алексеевского эфирномасло-экстракционного комбината в Белгородской области. «В каждом округе был свой сильный региональный игрок, который держал почти 100% рынка, — вспоминает Леонид Барышев, основатель компании-конкурента «Эссен Продакшн» (бренд «Махеевъ») из Татарстана. — Эпизодически возникали всплески продаж некачественного майонеза от частных подмосковных компаний. А весь рынок принадлежал старым советским предприятиям. На слуху тогда не было ни одного национального бренда». Мамаева волна     Откинувшись в кресле, Нестеров по памяти перечисляет больше десятка городов, где в советское время располагались масложировые предприятия, которые не раз меняли собственников. «Мамаева волна прошла. Пропустили изменения среды, а если кто и увидел, то не справился с ними — не захотел, не смог, может, были обстоятельства непреодолимой силы», — рассуждает он. НМЖК начал активно скупать доли оказавшихся в бедственном положении комбинатов и элеваторов. К концу 2002 года НМЖК контролировал Оренбургский и Шуйский маслоэкстракционные заводы (МЭЗ), Екатериновский и Кущевский элеваторы, Самарский жиркомбинат. Оборот группы компаний составлял $85 млн.    Но увлекшись созданием вертикально интегрированного холдинга, партнеры не заметили, как НМЖК и сам стал привлекательной мишенью. В ноябре 2002 года неизвестные с помощью судебных приставов изъяли у регистратора реестр акционеров после обращения миноритария с 0,003% акций. Затем, как вспоминает Нестеров, с ним связался Павел Свирский, представившийся вице-президентом инвесткомпании «Ринако», и предложил продать бизнес. Позже в прессе появились сообщения о покупке 90% акций НМЖК финансовой компанией «Русские традиции». Битва за восстановление реестра в судах длилась пару месяцев. Нестеров заручился поддержкой тогдашнего губернатора Нижегородской области Геннадия Ходырева и полпреда президента в Приволжском округе Сергея Кириенко (в 1998 году совладелец НМЖК несколько месяцев работал замминистра сельского хозяйства в его правительстве). Два года спустя сам Свирский в интервью «Ведомостям» отрицал участие в конфликте на НМЖК. «Единственное, в чем я поучаствовал, так это в разговоре с Николаем Николаевичем [Нестеровым], — утверждал он. — Я предложил ему свою помощь в разрешении конфликтной корпоративной ситуации. Нестеров воспринял это по-иному и полгода обвинял меня во всех смертных грехах».      Николай Нестеров возглавляет НМЖК с 1996 года. Сегодня это холдинг с оборотом $1,6 млрд, продукция которого идет и на экспорт. Как советский управленец реагирует на новые вызовы?История заставила Нестерова задуматься о защите бизнеса. На второй же день после операций с реестром во всех зданиях установили решетки на окна, а территорию обнесли забором. «Мы стали строить более плотные отношения с силовыми структурами, создали сильную службу безопасности. По сей день у нас много источников отслеживания и вопросов безопасности, и конкурентной среды», — говорит Нестеров. Курировать эту новую «службу содействия бизнесу», а также финансовый и юридический департамент доверили сыну Галины Сидорок Ивану, члену совета директоров. Молодые и жесткие    Бизнес-разведка пригодилась очень скоро. Конкурентная среда быстро менялась. Нестерова, например, очень встревожило появление питерской компании «Петросоюз» с брендами «Мечта хозяйки» и «Моя семья». «Было несколько примеров молодых и жестких, злых и талантливых ребят, — вспоминает он. — Создатели «Петросоюза» — очень быстрые ребята, было видно, что они продвигаются намного быстрее, чем мы». НМЖК пришлось поменять отдел продаж: выяснилось, что «краснодипломники», заточенные на решение сложных узких задач, не способны управлять людьми в условиях быстрого роста. «К нам засылали людей, целая шпионская война развернулась — мы их выявляли, снабжали дезинформацией и отправляли на встречи. На войне как на войне», — вспоминает Нестеров. Параллельно НМЖК активно судился с региональными предприятиями, копировавшими внешний вид его продуктов.    Чтобы расширить присутствие на рынке, компания создала бренд более дешевого майонеза «Нежный», после присоединения Пермского маргаринового завода в портфеле появилась марка «Сдобри».      В 2003 году НМЖК запустил первую масштабную кампанию на ТВ с лозунгом «Все дело в яйцах» — речь шла о натуральных желтках в составе продукта.Правда, Леонид Барышев, одновременно продвигавшей свой бренд «Махеевъ», вспоминает, что в ролике НМЖК была живая курица и против него сыграл новостной фон об эпидемии птичьего гриппа.     Битва шла не только за конечного потребителя, но и за промышленных заказчиков. С ними активно работал холдинг «Солнечные продукты», входящий в ГК «Букет» Владислава Бурова. ЭФКО, уже имевшая завод по производству маргаринов и спецжиров для пищепрома, замахнулась на второй завод и портовый терминал. Деньги были — весной 2006 года корпорация Bunge приобрела 25% акций ЭФКО.     В НМЖК тоже были намерены развивать b2b-направление, но предприятие расположено вдали от морских портов, где отгружают крупные партии. Решить вопрос с логистикой можно было только за счет серьезных внешних инвестиций. Интерес проявила азиатская корпорация Wilmar, у которой НМЖК еще с 2000 года закупал тропические масла — в 2006 году стороны договорились об объединении активов в России и на Украине и создании СП Wilmar Nizhniy Delta (WND). На подготовку сделки ушло два года, в итоге в созданном в 2008 году предприятии российским и азиатским партнерам принадлежат равные доли.     В ходе сделки Сидорок и Нестеров выкупили долю Вячеслава Романова (Сидорок объясняет его уход тем, что тот не видел себя в роли акционера при новых инвесторах). Купив несколько птицефабрик, Романов основал агрохолдинг «Русское поле», где на вопрос Forbes про НМЖК не ответили.     Сделка открыла желанный выход к морю: у Wilmar на Черном море действовало СП с трейдером Delta Exports индийца Дхруба Чаран Панда и сингапурца Васудевана Вайравана. Сидорок и Нестеров при этом стали управляющими партнерами Wilmar на территории СНГ. «Wilmar доверяет управление на местах локальным партнерам, в этом как раз его сила — не нужно постоянно прирастать менеджерскими компетенциями, потому что на местах уже есть толковые люди», — поясняет Иван Сидорок.      Основные вложения WND делало в активы, нацеленные на b2b-рынок. В 2008 году компания приобрела Урюпинский МЭЗ, затем начала строить МЭЗ в порту Южный возле Одессы. А в прошлом году закончила строительство еще одного МЭЗ в Оренбургской области (вложения — 3,2 млрд рублей). В 2011-2014 годах выручка WND выросла с 51 млрд рублей до 69 млрд рублей. Азиатская корпорация оказалась комфортным партнером — например, решение о приобретении завода в Урюпинске, по словам Нестерова, принималось за пару дней по телефону. «Я только что вернулся из Сингапура, где мы праздновали 25-летие Wilmar. Это талантливые до гениальности люди, которые сумели обуздать волну взрыва производства и потребления тропических масел в мире», — отзывается о партнере Нестеров. И отмечает другие плюсы азиатов — нет снобизма, зашоренности, «второго дна» в переговорах, высокая бизнес-культура.      Представитель Wilmar International Айрис Чан вопросы Forbes о сотрудничестве не прокомментировала, сказав, что компании нечего добавить к рассказу их партнера Нестерова. Новые технологии   На территории НМЖК в центре Нижнего Новгорода можно увидеть еще дореволюционные здания — переработкой масличных культур здесь занимаются с 1898 года. После войны было установлено трофейное немецкое оборудование, завод всегда считался передовым. Модернизация идет полным ходом — два года назад, вложив 273 млн рублей в новые линии по производству майонеза и соусов, увеличили общее производство этих продуктов до 170 000 т в год. В инвестплане еще несколько проектов.      Появляются и новые продукты. Отдел R&D разработал, например, жидкий маргарин и линейку маргаринов trans free с содержанием «вредных» трансжиров менее 1%.Сейчас по заказу пищевого производителя — придать выпечке пышность или аромат, уменьшить расход других ингредиентов — в НМЖК могут разработать специфический продукт в срок до двух недель. Чтобы обучать клиентов, технологи проводят выездные семинары и мастер-классы «Мобильная пекарня».    Эволюционирует и маркетинг. В последние годы НМЖК сделал ставку на позиционирование своих продуктов как «натуральных» — этикетку «Рябы» украшает надпись «100% натуральный продукт», а недавно в линейке даже появился «живой» провансаль с молочной кислотой вместо уксуса. Продукция НМЖК продается в 90 000 магазинах по всей России. Точную карту точек продаж создали, не тратя тысячи долларов на исследовательское агентство: компания объявила в социальных сетях конкурс на розыгрыш iPad, участники фотографировали «Рябу» на полке ближайшего магазина и выкладывали в соцсеть фото с геотегом.     Эксперименты с краудсорсингом навели Ивана Сидорка на мысль о создании бизнес-акселератора пищевых стартапов Mabius, куда он за два года вложил около $10 млн собственных средств. Он настолько увлечен новым проектом, что собирается постепенно сокращать свою долю в WND и инвестировать деньги в Mabius. Для НМЖК идеи Mabius пока не пригодились, но ближайшие пару лет в компании объявили smart-периодом, сделав ставку на разработку идей для повышения эффективности бизнеса и новых проектов. Стены коридоров украшают портреты «кайзен-активистов» — работников, предложивших наибольшее число улучшений в работе компании. Нестеров говорит, что удержаться у руля предприятия ему, советскому управленцу, удалось благодаря «интуитивному стремлению быть открытой системой: независимо от того, нравится тебе что-то или нет, ты должен наблюдать и учиться видеть, что происходит и почему».    Поиском драйверов роста занимаются и конкуренты. В ЭФКО три года назад создали инновационный центр «Бирюч», который занимается исследованиями в сфере олеохимии, биотехнологий, кормов для животных, пищевых технологий, бытовой химии, инжиниринга, электроники и робототехники. В 2015 году компания вышла на мыловаренный рынок — по словам генерального директора Евгения Ляшенко, это направление появилось благодаря разработкам в «Бирюче» новых видов поверхностно активных веществ на основе натуральных растительных масел. В ближайшие годы начнется производство гелей для душа, шампуней и бытовой химии. (В 2011 году ЭФКО рассталась с Bunge, выкупив акции обратно, — как говорит Ляшенко, не сошлись взглядами на стратегию ЭФКО, для которой все более значимым становился бизнес пищевых ингредиентов.)    Продажи майонеза и соусов действительно больше не способны обеспечить бурный рост. Марина Лапенкова, директор по работе с глобальными клиентами Nielsen Russia, отмечает, что в 2014 году категория майонеза выросла всего на 5% в натуральном выражении, в 2015 году — упала на 1%. НМЖК в ответ на тренд тоже пробует развивать новые категории: джемы, конфитюры, снэки. Впрочем, и на традиционных продуктах еще можно хорошо зарабатывать. «Нужно кормить мир», — обозначает одну из точек роста Нестеров. За несколько лет партнерства с Wilmar компания стала крупным экспортером подсолнечного масла. Wilmar поставляет в порт Южный пальмовое и кокосовое масло, которое партнеры перепродают в СНГ. Те же танкеры загружают подсолнечным маслом, произведенным или закупленным на Украине, и отправляют в Европу, Индию, Малайзию, Сингапур, Китай. Сейчас на экспорт идет более 1,1 млн т масла, почти вдвое больше, чем четыре года назад. Компания присматривается к экспорту зерна, гороха и кукурузы. «Очевидно, что нужно набирать джентльменский портфель, которого у нас на сегодняшний день нет, и усиливать экспортные позиции — в первую очередь в Индию и Китай, потому что там рынок просто бездонный», — поясняет совладелец НМЖК. Один из инвестпроектов на $220 млн предполагает строительство в порту Тамани терминала для экспорта масла, зерна и шрота и завода по производству маргаринов и спецжиров.    «Николай Николаевич — талантливый управленец, умеющий принимать продуманные решения, — отзывается о Нестерове Альберт Гусев, основатель ГК «Сладкая жизнь», одного из крупнейших дистрибьюторов продуктов питания в Поволжье. — Я очень уважаю его как менеджера и предпринимателя, создавшего и развившего такую большую и важную для региона компанию».    Любимое средство передвижения главы НМЖК — велосипед. На его рабочем столе стоит фигурка велосипедиста, вращающего педали под воздействием солнечной энергии. Рядом — земной шар, тоже приходящий в движение от света. «Если есть свет — ведущий, что-то будет происходить. Или не будет происходить, — философствует Нестеров, словно рассказывая притчу об управлении компанией. — Ведущий придает движение всему остальному. Когда же он перестает прикладывать усилия, все останавливается».  Источник: forbes.ru
[Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи] Зарегистрироваться
Новое
«Черновский овощевод» планирует наладить производство консервации
Предприятие «Черновский овощевод» в этом году увеличит посевные площади для посадки овощей закрытого грунта. Если в прошлом году овощными культурам здесь было занято 34 теплицы, то в этом будет уже 44. Кроме того, здесь будут производить консервацию. По словам руководителя «Черновск...
Опубликовано 3.04.2020
34
Торговые сети Читы бесплатно раздают покупателям маски и перчатки
Крупные торговые сети краевого центра на входе раздают покупателям средства индивидуальной защиты. Также полы торговых точек уже оснащены специальной разметкой, которая позволяет людям соблюдать рекомендованную дистанцию (не менее двух метров в торговом зале и полтора на кассе). «...
Опубликовано 3.04.2020
22
ТОР – шанс для Забайкалья присоединиться к истории успеха
Территория опережающего развития «Забайкалье» уже более полугода успешно функционирует в нашем крае и открывает новые возможности для социально-экономического развития региона. Заместитель председателя краевого правительства Михаил Чуркин рассказал о преимуществах, которые дает ТОР. ...
Опубликовано 3.04.2020
28
Закрыть
Регистрация
(город, село и т.д.)
Изображение профиля
Изображение 1
80x80 px
Изображение 2
50x50 px
Изображение 3
30x30 px
Изображение 4
20x20 px
Дополнительные сведения:
Яндекс.Метрика