Интервью с выдающимся мыслителем: Эрик Рис
28.06.2016
     Большинство из нас воспринимают предпринимательство как противоположность традиционному менеджменту, особенно когда речь заходит о таких «звездах» цифровой экономики, как, скажем, Эрик Рис. Но сам Рис, известный своими панегириками во славу скорострельных инноваций — именно он создал термин «минимально жизнеспособный продукт» для описания методологии предоставления нового продукта (в некоторых случаях — едва способного функционировать прототипа) потребителям на самой ранней стадии разработки, — видит вещи в ином свете. По его словам, предпринимательство не вступает в противоречие с «серьезным» менеджментом, но является его собственной характерной и дополняющей разновидностью.       Об электронных таблицах и бухгалтерской отчетности Рис может говорить столь же пламенно, как и о скоростном прототипировании. Он так же легко советует своим слушателям «притормозить и поучиться», как и понуждает их «брать быка за рога». В своей книге Lean Startup, вышедшей в 2011 году (в русском переводе — «Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели»), он призывает руководителей не рассматривать запуск нового проекта (или нового бизнеса) как состязание в перетягивании каната между готовыми к риску творцами идей и прагматичными сторонниками контроля. «Что нам действительно нужно, — говорит Эрик Рис, — так это новая общая теория менеджмента». Звучит не очень похоже на абсолютного приверженца предпринимательства.      Эрик Рис, уже третий год являющийся штатным предпринимателем в Гарвардской бизнес-школе (где его идеи и разработки вошли в состав основных материалов курса MBA), — обладатель одного из самых богатых портфолио в Силиконовой долине. Свой первый стартап он создал еще в колледже, а второй, под названием There Inc., — в 2001 году, когда ему было 24 года. Хотя There Inc. и провалился, через три года Рис уже был одним из основателей другого стартапа, IMVU, социальной развлекательной площадки, где пользователи в облике своих 3D-аватаров могли играть и общаться. Компания выпустила свой первый продукт всего лишь через шесть месяцев после основания, и сегодня, почти десять лет спустя, она все еще сохраняет сильные позиции.        Сейчас Эрик Рис — венчурный капиталист, блогер, желанный гость на фестивале SXSW (South to the South-West, ежегодный фестиваль музыки, фильмов, инноваций в образовании, экологии и бизнесе —прим. пер.), автор книги и регулярно консультирующий предпринимателей эксперт. Он вдохновил группу последователей, настолько увлеченных, что они организуют клубы для обсуждения его идей. Эрик Рис также ведет ежегодную конференцию «Бережливый стартап», а среди его клиентов значатся такие компании, как General Electric, Intuit, и, разумеется, масса новых предприятий, о которых вы (пока) не слышали.        Переживая приключения на своем предпринимательском пути, Эрик Рис начал замечать некоторые «истины» относительно того, что срабатывало при запуске нового предприятия, а что нет, и почему так происходило. Он систематизировал свои наблюдения хронологически и тематически, что позднее превратилось в блог под названием Startup Lessons Learned («Усвоенные уроки стартапа»). Его мысли начали приобретать влияние сначала в Кремниевой долине, а потом и за ее пределами. Вышедшая книга окончательно утвердила репутацию Эрика Риса как одного из самых значительных и влиятельных мыслителей нового поколения менеджмента. В обширном интервью, которое Эрик дал нам в своем доме в Сан-Франциско, он представил свой взгляд на эффективный стартап — будь то индивидуальный проект или компания, — основанный на мастерском овладении тем, что он называет «скукотищей»: как оценивать успешность, устанавливать контрольные точки и определять приоритеты в работе (см. «Пять принципов бережливого стартапа»). Заявивший, что «не обязательно работать в гараже, чтобы создать стартап», Эрик Рис также убедительно доказал, что независимо от размера организации, если вы намереваетесь выжить в непредсказуемых условиях инновационной экономики, вам необходимо хотя бы отчасти впитать в себя «гаражный дух».Давайте начнем с начала. Что значит «бережливый»?     Это определение комплекса понятий и методов, разработанных в системе производства компании Toyota после Второй мировой войны. В течение XX века концепция бережливого производства произвела революцию в традиционном бизнесе, затронув самые различные отрасли и сегменты, устраняя потери и увеличивая эффективность в производстве, администрировании, здравоохранении, маркетинге и т.д. Позднее эта концепция распространилась на методологию разработки продуктов. В центре данной идеи — возможность рассматривать предприятие с позиции потребителя и обнаруживать аспекты, которые будут создавать ценность в противовес тем, что не будут. Все, что не создает ценность, является убыточным и может быть устранено. Наверное, самая известная идея «бережливого производства» акцентирует внимание на времени основного производственного цикла между моментом, когда вы получаете заказ от клиента, и тем моментом, когда клиент своевременно получает высококачественный товар по хорошей цене, который отвечает его потребностям. Вы делаете все возможное, чтобы сократить продолжительность этого цикла, для того чтобы повысить эффективность.А как вы определяете «стартап»?    Это созданная людьми структура, цель которой — разработка новых товаров и услуг в условиях чрезвычайной неопределенности. Я уже довольно давно использую это определение, и за последние пару лет я осознал, что самым важным аспектом данного определения является то, о чем в нем не говорится. В нем не говорится, что вы работаете в гараже. В нем не говорится об отрасли или размере компании. Это полностью агностическое определение.      Применяя концепцию «бережливого стартапа», мы берем идеи бережливого производства — короткие циклы, повышение эффективности, устранение потерь — и применяем их в ситуациях, где традиционные методы планирования и прогнозирования не работают из-за крайней нестабильности.       Применение принципов производственных процессов шестидесятилетней давности не очень-то похоже на боевой клич, от которого у начинающих предпринимателей кровь забурлит в жилах.Мы снимаем фильмы о гениальных провидцах-предпринимателях, потому что это именно то, что привлекает людей, но стартап — это живой организм, созданный человеком. Это не просто формирование героической личности. Это система, где отдельные люди работают вместе над достижением общей цели. И, таким образом, предпринимательство — это менеджмент. В своей основе это способ организовать людей что-то сделать. Все остальное, что происходит, — побочный эффект этой организации. Когда я выступаю перед публикой, эта тема доставляет мне ужасно много неудобств, потому что предполагается, что я буду рассказывать о всяких крутых штуках вроде минимально жизнеспособного продукта, а я выхожу и говорю: «Мы поговорим о менеджменте, а потом еще об отчетности». В Сан-Франциско считается, что это не круто. Но именно в этом суть стартапов и предпринимательства. И если мы хотим совершенствоваться в бизнесе, этот факт придется принять.       То есть ваш подход — это необходимость применять жесткий менеджмент в условиях, которые по своей природе ему сопротивляются. Это так?Это правда, но я не стал бы именно так это формулировать, потому что хочу, чтобы мы пересмотрели понятие менеджмента и очистили его от налипших ассоциаций: бюрократия, контрольные списки и шаблонное мышление. Мы больше, чем когда-либо, нуждаемся в менеджменте, поскольку сталкиваемся с все большей нестабильностью. Нельзя больше воспринимать менеджмент только как способ организовать людей. Он должен стать способом предсказывать будущее, сохранять порядок и подавлять колебания. Мы уже видели, как это работает в производстве, но необходимо также применить этот принцип к инновационным процессам, даже если это будет провоцировать неустойчивость и кризисные ситуации.       Звучит так, словно вы советуете оголтелым предпринимателям придержать коней, а уже состоявшимся компаниям, наоборот, отпустить вожжи.      Я уже встречал холодный прием в обоих лагерях. С точки зрения большинства предпринимателей, в запуске нового проекта главное — это хлестать вселенную по морде, пока она не сделает так, как они хотят. Для этого нужно быть брутальным мачо и переламывать ход процессов одной своей решимостью. Для таких людей разговоры о менеджменте — скука смертная. А в контексте традиционной организации вещи, о которых я рассказываю, некоторым кажутся безумными.     Конечно, в больших организациях полно предпринимателей, и так было всегда. Откуда взялись, все эти бизнес-подразделения? С неба упали? Нет, они были созданы. Они прошли стадию стартапа.Как это влияет на типичный инновационный процесс в большой компании?     В большинстве компаний существует та или иная версия поэтапно структурированного процесса разработки нового продукта с принятием решений по завершении каждого этапа (гейтовая система управления процессом). Это жесткий линейный процесс, основанный на контрольных списках, с набором решений типа «убить или оставить». Всем этим компаниям удалось выпустить успешные новые продукты. Возможно, их успех не зашкаливает, но закон больших чисел гласит, что в каждой компании есть по меньшей мере несколько успешных новых продуктов.    Я заметил странный феномен. Если я прошу топ-менеджеров привести пример налаженной гейтовой системы, они будут рассказывать об успешном новом продукте, который только что выпустили. Позже, когда я провожу интервью команды разработки продуктов — а я всегда ищу новые конкретные примеры для анализа, — разговор проходит примерно так:– А вы использовали гейтовую систему управления процессом?– Издеваешься? Нет, конечно!– Тогда почему ваши топ-менеджеры думают, что использовали?– Ну, потому что мы им так сказали. Если не ставить все эти галочки, сразу вылетишь с работы. Но на самом деле мы установили параллельный процесс разработки продуктов, неофициальный, а уже потом, задним числом, применили гейтовую систему для описания того, что происходило.    Услышав такое впервые, я отреагировал бурно: «Вы же совершили мошенничество в отношении корпорации! Вы должны быть уволены». Ответ был всегда одинаковый: «Ты ничего не понимаешь. Никто в этой компании не верит всем этим отчетам. И никто не думает, что все делается официально».    Почти в каждой большой компании реальная работа по разработке новых продуктов и нового бизнеса происходит закулисно. И пока мы совершаем все эти вращательные движения, притворяясь, что следуем совершенно другому процессу, в немыслимых размерах разрастается непродуктивность и убытки. Мы пытаемся втиснуть шарик в квадратную коробку.То есть в работе любой организации присутствует такой легкий хаос?       Вроде того, но хаотичен не сам процесс разработки продуктов. Таков мир. В традиционных компаниях люди бережно создают этот прекрасный маленький мыльный пузырь упорядоченности, спокойствия и стабильности или думают, что делают это. Но становится все труднее сохранять этот пузырь, поскольку бизнес становится все более непредсказуемым, а перемены происходят все быстрее.     Затраты на создание новой компании падают. Даже для самых крошечных компаний становится все легче масштабировать бизнес. Поэтому в тех давно сформировавшихся отраслях, где конкуренция была низкой и все находилось под контролем олигополии, вы можете однажды поутру обнаружить сотню новых стартапов, вышедших на ваш рынок, а потом вдруг все вообще летит к чертям. Мы все сейчас столкнулись с этим хаосом.Вызов отчасти заключается в том, чтобы просто признать, что конкурентная среда изменилась, вместо того чтобы пытаться подогнать сигналы все более непредсказуемой реальности в ячейки таблиц, основанных на прогнозировании, которые требуют определенности.Так и чем же отличается ваша методология?      Она начинается с нескольких принципов. О двух из них мы уже говорили. Во-первых, предприниматели есть везде, и это не только те двое парней в гараже, но в любом месте, где нужно управлять непредсказуемой ситуацией. Во-вторых, предпринимательство — это система менеджмента.      Далее следует принцип подтверждения фактами. Самая большая проблема предпринимательства состоит в том, что вы не можете определить, успешно ли вы действуете. Для людей, которые имеют опыт только обычного менеджмента, эта идея вообще кажется чуждой. Они пытаются использовать те же измерительные инструменты, что используются где-то еще в организации, и дело заканчивается «теневыми» стартапами внутри крупных корпораций.       Сравните эту ситуацию с типичным стартапом Кремниевой долины. Согласно бизнес-плану в такой-то день продукт должен быть выпущен на рынок, а через такой-то промежуток времени у нас будет вот столько клиентов и вот такая прибыль. У бизнес-плана всегда есть красивые приложения с крупными таблицами и графиками, похожими на хоккейные клюшки. «Хоккейные клюшки» показывают, что произойдет через несколько месяцев после выпуска товара: сначала плавная кривая, а потом — бац! — и мы в космосе.        Люди забывают, что определяющая характеристика формы хоккейной клюшки — это длинный плоский крюк, а не вертикальный черенок. У меня были стартапы, где мы выпускали продукт, а шесть месяцев спустя думали, что все идет по плану. «Ух ты, у нас почти нет клиентов и почти нет прибыли, все по плану. Стремительный взлет ждет нас через три, два, один…» А после этого меня ждал очень болезненный опыт непрерывного пребывания в этой ровной части. Никакого ракетного пуска вверх по черенку хоккейной клюшки так и не произошло.        В чем было дело? Мы все делали вовремя. Следовали бюджету и расписанию. Мы делали все, о чем договорились. Мне потребовалось довольно много времени, чтобы осознать суть проблемы: в контексте стартапа невозможно делать точные прогнозы.       А как тогда оценивать успешность? Как вести отчетность самому и требовать ее от коллег на ранних стадиях формирования нового бизнеса? С этим у меня как у предпринимателя связаны самые большие страхи: вечером я ложусь спать, не имея четкого представления о том, чего мне удалось добиться за день. Я знаю, что я потратил какие-то деньги. Я занял работой кучу людей. Мы что-то создали и достигли каких-то установленных контрольных точек. Но если я создаю что-то, что никому не нужно, как я могу гордиться, что делаю это вовремя и в рамках бюджета?     Антидот к этому — подтверждение фактами. Вы проверяете каждый шаг, пока выясняете, как создать устойчивый бизнес. Как раз тут приходит на помощь концепция минимально жизнеспособного продукта. Вместо того чтобы много лет создавать продукт целиком и сразу весь отправлять его на рынок, вы стараетесь найти наименьшую экспериментальную версию продукта, которую вы можете выпустить, для того чтобы начать процесс получения отзывов потребителей.Что вы оцениваете в реакции потребителей?       Обучение — это единица успеха в предпринимательстве. Это важнее, чем заработать денег, привлечь клиентов, создать новые характеристики товара или улучшить техническое качество. Конечно, все эти вещи важны, но лишь постольку, поскольку они содействуют главной цели — узнать, что создает ценность, а что создает убытки.        В бережливом стартапе мы начинаем с предпосылки, что не знаем ничего, мы даже не знаем, кто наши клиенты. У нас есть только гипотеза. Мы используем эту гипотезу, чтобы как можно быстрее проводить на нашей «фабрике» эксперименты и доставлять их результаты нашим потенциальным клиентам с целью максимально много узнать и устранить потери. На начальном этапе потерями следует считать все, что не способствует нашему обучению. Источник: mybiz.ru
[Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи] Зарегистрироваться
Новое
Меры господдержки позволили забайкальским аграриям приобрести свыше 300 единиц сельхозтехники
В 2019 году сельскохозяйственные товаропроизводители Забайкальского края сумели значительно увеличить машинно-тракторный парк благодаря мерам господдержки. Аграрии региона приобрели свыше 300 единиц различной сельскохозяйственной техники и оборудования на общ...
Опубликовано 22.11.2019
7
Корпорация МСП и Фонд развития промышленности Забайкальского края подписали соглашение о сотрудничестве
Федеральная корпорация по развитию малого и среднего предпринимательства (Корпорация МСП) и Фонд развития промышленности Забайкальского края подписали соглашение о сотрудничестве с целью оказания предпринимателям комплексной финансовой поддержки.&nb...
Опубликовано 22.11.2019
8
В Чите стартует федеральный образовательный проект по поддержке предпринимательства «Мама-предприниматель».
Женщины Забайкальского края смогут бесплатно пройти обучение и выиграть грант 100 000 рублей на открытие собственного бизнеса от благотворительного фонда Amway «В ответе за будущее» В Чите стартует федеральный образовательный проект по по...
Опубликовано 22.11.2019
9
Закрыть
Регистрация
(город, село и т.д.)
Изображение профиля
Изображение 1
80x80 px
Изображение 2
50x50 px
Изображение 3
30x30 px
Изображение 4
20x20 px
Дополнительные сведения:
Яндекс.Метрика